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有线“十伤拳” 漫谈有线电视的经营之道 |
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作者：中国数字电视 发布时间: 2008-6-6 访问次数: 244 |
【编者按】金庸大师的武侠世界中有种极厉害的“七伤拳”，一拳击出，七股不同的劲力令对手无法抵挡。不过，练这种拳法乃是“先伤己、再伤人”，非内力已臻化境者不足成——如金毛狮王谢逊就因练此拳伤了心脉，而修得绝顶内功的张无忌则习练无碍！对于有线运营商来说，各式各样的经营策略和方法都是双刃剑，如何苦练内功而不走火入魔？如何有效伤敌而不自伤？这就需要访高人、探究竟、明拳理！在本期专栏中，罗小布老师以美国有线电视发展史为鉴，结合中国有线电视的发展现状，细述十招拳法和拳理，直击要害——
随着有线电视数字化和“三网融合”进程的不断深入，中国多数有线网络公司正在经历一次前所未有的转型。转型的核心是建立现代企业制度，由事业机制转变为企业机制，由产品导向转变为市场导向，在竞争中求生存、求发展。
在这次转型过程中，如何经营是必然面对的命题。所谓经营之道，也就是经营的观念、思想和方法。这里笔者介绍几例有线的经营之道，旨在抛砖引玉，供同仁们参考和借鉴。
招式一：照顾穷人，站稳自己 拳理：定位
有线电视技术含量并不高，只不过在中国由于垄断，显得资源稀缺而已。上世纪50年代，美国潘瑟有线电视公司总裁乔治布赖特就曾这样描述——“谁都能做这件事，只要有钱！”。但并不是有钱就能经营好有线，其中一个重要的命题是有线网络公司的定位，也就是“为谁服务”的问题！为穷人？还是为富人？有线电视从它诞生之日起，就是为穷人服务的行业！只有为穷人服务，才能站稳自己。
1951年，在美国宾州威廉斯港，有三家公司准备建设有线电视网络。其中，杰勒德公司选择中产阶级和穷人区，另外两家选择富人区。一年后，杰勒德的订户数是竞争对手总和的两倍，两年后杰勒德公司就获利100万美元。
举凡武功秘籍，开篇必有祖训。牢记“为穷人服务”的祖训，有线才能天下无敌！
招式二：找到互补，共赢成长 拳理：心态
有线电视行业是一个价值链，各环节角色各有专长。作为网络运营商，主业应是选好技术、建好网络、做好传输。可是，计划经济体制下长期的垄断思维，加上浮躁的心态，使一些运营商的技术工作者走入误区——不把自己作为技术的掌握者和使用者，而是定位为爱好者、研究者、开发者，甚至要做集成商或制造者，其结果往往使有线电视网络处于不稳定或不成熟的状态。
心态的自我纠偏不容易，因为“甲方的感觉”实在是好！但如果醒悟得太晚，那自伤可就太大了！
招式三：讨好电视台，才能长命 拳理：内容
广电同仁们对国办发[2008]1号文件有不同解读，但笔者认为，1号文件对有线网络最为不利的是“网台分离”——当有多个网络供电视台选择时，电视台完全可以不选择有线网络作为传输通道，到那个时候，有线网络就只是一条“干枯”的河床。须知，节目源是有线网络公司的生命线，电视台是有线网络真正的“心脏”！
上世纪60年代初期，欧文柏林卡恩之所以能够称雄美国有线电视行业，就是通过对节目源的垄断得来的——其与重量级拳王弗洛伊德帕特森签下比赛转播权，并买下世界职业棒球赛的转播权。
对有线运营商来说，内容就是内力，只有内力绵绵不断，才能纵横无敌；否则，就舞成了“花架子”！
招式四：让投资盈利，自己才能成长 拳理：规则
让投资者盈利是资本时代的天然规则，但是，由于大量有线网络公司长期处于事业单位机制，面临数字化转型时，依然只知道要钱、不知道还钱，更不懂追求投资者回报。结果是：投资者一次上当，下次绝不再来。
上世纪60年代中期，琼斯兄弟（格伦琼斯和尼尔琼斯）决定经营有线网络，他们不仅非常注重投资者回报，而且都让投资者占大头（75％），自己占小头（25％），使投资拥趸者众。琼斯兄弟凭借雄厚的资本，不断扩张有线网络，成为全美第八大有线电视公司，用户量150万，资产价值30亿美元。
数字化伴生着市场化，在这样一个你死我活的擂台上，必须遵守规则，否则只能被最先淘汰！
招式五：讲信用，才有财源 拳理：信用
法制社会、市场经济，信用的重要性不言而喻！有线网络的发展离不开金融业和终端用户的支持，虽然目前用户支持的力度尚不明显。当下，全国有线已纷纷开始高度注重用户服务，而服务的本质就是一种信用！再看金融支持，那更需要信用，常言道：好借好还，再借不难！
美国有线历史上有一家有线网络公司，用户数达到150万，其退订率极低、信用口碑极好，渗透率之高居全美之最！这家公司总裁就是靠信用起家的艾伦格里，虽然不断向银行和保险公司借款，但总是按时还款；尽管有时负债累累，但由于信用好，银行都愿意借款给他。格里注重服务质量，专门雇用一批“跑线路”的人，负责网络维护，提高用户满意度。
诚信为本，否则用户和财神爷反过来就会给有线运营商一击重重的倒钩拳！
招式六：还电视价值本来面目 拳理：广告
电视的基本商业价值就是广告价值！由于广告收入归电视台，导致有线公司只好用不断增长的“落地费”来弥补其投资回报。由于双方信息都不透明，导致矛盾不断加剧。长此以往，必然造成整个广电的内部分裂。解决之道其实很简单，即分一部分广告时段给有线运营商，并允许其插播地方广告。
美国哥伦比亚有线电视公司创始人鲍勃罗增克兰兹，主导了与联合艺术家剧院集团的合并，组成联合艺术家哥伦比亚有线电视公司，并经营节目内容。罗增克兰兹雇用公关经理凯科普洛维茨女士制定与有线运营商的合作计划，其核心内容为：有线运营商为每个订户向其支付10美分，摊销相关费用；双方的利润主要从广告中获得，有线运营商获得部分节目广告时段用于插播地方广告。
我国的有线同仁，是否应该想方设法与电视台达成默契呢？
招式七：好内容才能留住用户 拳理：频度
我国付费频道销售不理想，至少有两个原因：一个是内容质量不佳；另一个是本末倒置，把留住用户当成结果，而不是目标。须知，好的内容不仅在于质量，更在于其更新率，这样用户才会觉得“值”。
美国维亚康母公司在创办付费频道“表演时代”时，充分吸取“家庭影院”失败的经验，即推销过头和重复率太高。
采取的策略是：每月12部影片、每月节目单全部更新、两部影片之间插入“组织间隙”节目、把留住用户作为目标。结果，“表演时代”初始渗透率达35％；2～3月后，订户量出现符合规律的自然减少；5～6月后，订户量再度趋于稳定。
拳要狠、稳、准，还必须快，没有高速的出拳频率，有线运营商使出的力道自然弱了许多。
招式八：引进人才，改造自己 拳理：经脉
有线网络要想发展，不仅在于机制或体制转变，还在于引进各种人才，这是整个有线公司的经脉所在。
在美国有线发展的各个历史阶段，都充分表现出人才创造的奇迹。美国电视和传播公司总裁门罗里夫金，聘请哈佛大学商学院毕业的乔科林斯担任佛罗尼达州奥兰多有线电视系统的市场营销经理。科林斯摒弃“上门推销”的方式，采用购货点演示、直投广告、电话销售等方法，使渗透率从20％提高到30％，后来被提升为总经理。
大陆有线电视公司聘请心理学教授罗伯特克拉增，解决提价障碍；聘请电视新闻制片人吉姆罗宾斯，在频道转换器/遥控器应用上取得突破，形成每月增加1美元的销售模式（成本只有5美元）。
注入外力，打通任督二穴，国内有线运营商迫切需要重构经脉！
招式九：分钱是基础，联合御竞争 拳理：帮派
有线网络走向联合是必由之路，而且国内多数有线运营商具有这样的意愿。但是，为什么有线整合却如此艰难？笔者认为，整合不好的主要原因是“分不好”——分不好权、分不好人、分不好钱。
做生意与其说是挣钱，不如说是分钱。面对IPTV和直播卫星的竞争，有线网络公司不仅需要整合，而且更需要联合。整合是指网络的扩张，而联合则是共同扶植节目内容，从而保障有线网络运营的长治久安。
美国自由媒体总裁约翰马龙就是一个分钱高手，正是因为会分钱，才成为电视界最有名望的人物之一。他主要依靠助手约翰谢（华裔）组织了一个有线运营商组成的财团，包括纽豪斯传播公司、联合有线电视公司、考克斯公司、远程传播公司等；每个运营商平均出资10%，共600万美元，与节目供应商签下长期合同，给制作费用确定下限；有线运营商向频道商支付费用；如果额外付费，收入归有线运营商；广告费分成两个部分，一部分给有线运营商，一部分给频道商。
“科学分配，拉帮结派”，这也应成为我国有线运营商的联合致胜之道！
招式十：为“敌人”树立“敌人” 拳理：挪移
对于国内有线运营商来说，最大的威胁不是外部的IPTV，而是广电系统内的直播卫星。
应对直播星，除做强自身之外，还有一种方式就是为“敌人”树立“敌人”——大力扶持地面广播。地面广播完全可以达到卫星直播同样的功效，而且在绝大多数地区，有线与地面广播归属于同一地方管理体制。
上世纪90年代初，约翰马龙为了对付美国三大广播公司（ABC、NBC和CBS），与当时在美国还很弱小的“外来户”默多克合作。默多克对约翰马龙的远程传输公司（TCI）实施免费，远程传输公司在其有线网络中传输默多克的频道。最终，逼迫三大广播公司乖乖就范。 回到国内，其实革命战争年代三大法宝之一的“统一战线”，就是有线同仁可资借鉴的最好战略 | 
